智百威软件龙8游戏官网|品牌开发商|-龙8国际

关于龙8国际-龙8游戏的定义很多，比较有概括性的定义是“在顾客眼中一组相关联的可相互替代的商品和服务”。它反映出了两个重要的特性：
品类是客户导向的，顾客认为是一个品类才能成为一个品类。一方面，如果顾客不认为是一个品类，企业强推也是枉然。“汉王电纸书”就是一个典型的案例，既 然“电子书”的品类认知已然形成，再刻意标新立异其实毫无意义。另一方面，既然“消费者认可是关键”，那么品类的认知就可以被品类的创建者们引导，就可以 不断创造或细分出更多的品类，所以未来新的品类或者更细分的品类仍然会层出不穷，蕴含很多的机会和挑战。

品类是一个中间概念，品类是很难直接用于和市场沟通的，但可以很好的应用与品牌创建和产品开发。所以品类的力量往往通过产品或品牌来彰显，它是一个桥梁，将企业的业务战略和市场战略联系到一起，形成一条清晰的逻辑线：业务战略——龙8国际-龙8游戏战略——品牌战略——产品战略，将经营战略、营销战略和品牌品牌融汇为一体，实现从业务到产品、从内部到市场的战略落地。

为什么要进行品类管理?
品类之所以重要，首先是因为品类可以为企业 指出清晰的战场，它让企业非常清楚的看到将在什么地方和谁来发生战争。长城汽车曾经与吉利、奇瑞、比亚迪、江淮等品牌一样，被国人划归为“国产轿车”的品 类，主要战场在三四级市场以及一二线城市的工薪阶层。长城哈弗的成功并被定义为专业的suv轿车为长城发展带来新的品类发展机会，人们对哈弗的认知发生了 根本性的变化：作为suv的哈弗会和很多外资品牌一样，会被suv的购买者纳入第一轮的考察，然后才会从性价比的角度来平衡是否要购买作为“国产车”的哈 弗，这将彻底改变哈弗的品牌身份以及品牌建设的逻辑，将使哈弗有机会成为国内极少数凭借自身力量在汽车市场上与外资品牌直接对抗的国产品牌。

品类是企业贯彻聚焦战略的必要手段。中国企业最惯常的方式是边走边看，体现在产 品上是两大策略：客户需要什么我们就生产什么;竞争对手卖什么我们就卖什么。企业发展到一定阶段就会发现产品太多，但明星产品太少，企业在生产、营销时就 会出现问题：企业的库存越来越多、经销商的备货成本越来越大、进场费用太高而坪销效又上不来、终端上有竞争力的单品比较匮乏、产品与消费者的关联越来越 散……我们曾经为一个保健品企业进行产品结构评估，产品数量近100个，但测算下来大多数产品在终端的月均销量不足一瓶，销量最好的单品月均销量也不足十 瓶。解决的办法就是聚焦到几个有潜力的品类上，从产品研发、营销资源上进行重点配置，将力量聚焦于点和线，从而形成切开市场的力量。

有品类地位才有江湖地位。品类领导者与一般参与者在对竞争的控制力上有本质的区 别，品类领导者的不可替代性远高于一般参与者，它们主导着品类的定价规则、拥有与零售商对等谈判的资格，甚至引领着品类变革的方向，一般参与者只能远远跟 随，分割相对边缘的市场。正因如此，为了获得品类的第一把交椅，很多企业不惜牺牲利润大打出手，以赢得领先的市场占有率。但很多时候，领导者们并未深刻理 解品类领导者所拥有的竞争优势不仅在于市场占有率还在于品类地位所带来的马太效应。海尔与美的、格力，诺基亚与苹果、安卓、三星都是如此，在面对追赶者或 新的潮流时，表现得过于托大和不以为然，结果在关键品类上被赶超。而追赶者一旦超越领导者，他们的优势马上从微小的市占率优势演化为极难逆转的品类地位优 势——尽管海尔的“真诚到永远”依然声声在耳、尽管人们还没有忘记诺基亚的“科技”和“品质”，但是在空调、冰洗品类中海尔离第一的位置越来越远。诺基亚 也不再成为手机的首选时，以往驱动他们获得成功的品牌要素在失去品类领导位置后立马变得黯然失色。因此，作为品类的领导者不应忘记自己的江湖地位不仅仅是 因为品牌主张得到消费者的认可和认同，更重要的是因为站在了品类第一的位置上，品类地位可能只是从一二位到三四位得调整，但江湖地位就将一落千丈。