要了解竞争对手，这几条千万得注意！
发布人：智百威 日期：2016-09-01
“知己知彼、百战不殆”，商场如战场，若想在市场竞争中永远立于不败之地，竞争对手的调研显然具有举足轻重的作用。竞争争对手调查的目的是帮助门店识别现有竞争对手，发现潜在竞争对手，深入了解竞争对手的竞争实力，掌握竞争对手的动向。那么如何做好这项工作呢？便利店老板内参为你们制定有效的调研策略提供重要的信息支持和参考依据。
竞争对手调研3层次
第一层次是看对手最表面的东西，即竞争对手今天在做什么促销、什么商品的价格便宜，在某些店老板的眼里，恨不得我们所有的商品价格都比竞争对手的低，倘若如此，店老板就失去了存在的价值。
第二层次开始关注竞争对手内在的一些东西，比如促销的规律是什么、商品的定位及商品组合有什么特点、有哪些特色的服务等。虽说这要比那些纯粹比价格、比促销的调研行动深入了一些，但仍然只是触及表皮而未深入其里。
第三层次则重点关注在竞争对手那里长期起主导作用、不易变化、且具有相对优势的东西，我们需要从这些方面多多学习，甚至超越竞争对手。
我们除了要由浅入深不断了解这三个层次，更要注意以下几个关键点:
看优势与劣势
先综合来看己方与竞争对手在商圈、门店大小、位置、门店布局、商品结构及定位、价格策略、在消费者中的口碑等等方面的综合性的优劣势。
看商品定位
然后细看竞争对手的商品是如何定位的，他们所瞄准的主要是哪些目标顾客，与己方的顾客群有哪些是重复的有冲突的、又有哪些是错位的，竞争对手在布局其目标顾客时，对其商品结构是如何设计的，其特点是什么？利在哪里、弊在哪里。
在竞争中发现销售增长点
根据我们与竞争对手的比较以及对消费者需求的把控程度，不难发现一些竞争对手没有关注到的，而消费者又需要的且市场容量也比较大的需求空间，这就是我们的蓝海；那些消费需求未曾满足的空白点和我方具有比较优势的部分就是我们销售的增长点。
当然，对于那些我方虽然居于劣势，但是能够通过努力逐步缩小差距的方面，也会成为我们销售的增长点，但相对来说，这个难度要高一些，投入产出效应会小一些。
看价格策略和促销活动
通过竞争对手的海报、卖场内促销活动的安排、商品定价的规律，我们不难判断竞争对手的价格策略是什么，其促销活动的组织规律有哪些。
看服务质量
关于竞争对手的服务质量有显性的，也有隐性的，显性的包括服务礼貌用语是否到位、增设了哪些服务项目、员工服务是否热情等等；隐性的则包括顾客购物的体验如何、他们是如何与顾客沟通的、是如何想方设法满足顾客的需求的等等。
看门店文化
这是比较深层的，门店文化绝不是看竞争对手在这里或那里贴了什么、员工说了什么，关键要看员工的士气如何，员工是怎样在工作的，他们员工的潜能发挥到什么程度，员工对门店的认同程度等等，通过这些观察可以得知竞争对手对自己的威胁是暂时的，还是持久的。
看顾客对竞争对手的评价
这也是一个较深层的内容，也是很关键的地方，如果顾客对我们的竞争对手很感兴趣、很认同，那么即便我们觉得竞争对手没什么，那也是白搭。
如果发生我们不认同竞争对手、而顾客却非常认同这样的事情的话，这说明我们的眼光一定出了问题了，一定是我们没有看到竞争对手身上的足够多的亮点。我们的眼睛全瞄着对手的软肋上了，而顾客却都是看着竞争对手对他们好的地方，我们一定要克服这些盲区。
看供应商对竞争对手的评价
这也是我们经常忽视的地方，如果供应商对我们的竞争对手很认同，拼命为他们输送炮弹、给予较多的促销支持和新品推广的话，那么一定是我们在处理供应商的关系方面存在某些问题，此时我们需要去做一些冷静的分析，以求获得供应商的支持和配合。
竞争对手调研3层次
第一层次是看对手最表面的东西，即竞争对手今天在做什么促销、什么商品的价格便宜，在某些店老板的眼里，恨不得我们所有的商品价格都比竞争对手的低，倘若如此，店老板就失去了存在的价值。
第二层次开始关注竞争对手内在的一些东西，比如促销的规律是什么、商品的定位及商品组合有什么特点、有哪些特色的服务等。虽说这要比那些纯粹比价格、比促销的调研行动深入了一些，但仍然只是触及表皮而未深入其里。
第三层次则重点关注在竞争对手那里长期起主导作用、不易变化、且具有相对优势的东西，我们需要从这些方面多多学习，甚至超越竞争对手。
我们除了要由浅入深不断了解这三个层次，更要注意以下几个关键点:
看优势与劣势
先综合来看己方与竞争对手在商圈、门店大小、位置、门店布局、商品结构及定位、价格策略、在消费者中的口碑等等方面的综合性的优劣势。
看商品定位
然后细看竞争对手的商品是如何定位的，他们所瞄准的主要是哪些目标顾客，与己方的顾客群有哪些是重复的有冲突的、又有哪些是错位的，竞争对手在布局其目标顾客时，对其商品结构是如何设计的，其特点是什么？利在哪里、弊在哪里。
在竞争中发现销售增长点
根据我们与竞争对手的比较以及对消费者需求的把控程度，不难发现一些竞争对手没有关注到的，而消费者又需要的且市场容量也比较大的需求空间，这就是我们的蓝海；那些消费需求未曾满足的空白点和我方具有比较优势的部分就是我们销售的增长点。
当然，对于那些我方虽然居于劣势，但是能够通过努力逐步缩小差距的方面，也会成为我们销售的增长点，但相对来说，这个难度要高一些，投入产出效应会小一些。
看价格策略和促销活动
通过竞争对手的海报、卖场内促销活动的安排、商品定价的规律，我们不难判断竞争对手的价格策略是什么，其促销活动的组织规律有哪些。
看服务质量
关于竞争对手的服务质量有显性的，也有隐性的，显性的包括服务礼貌用语是否到位、增设了哪些服务项目、员工服务是否热情等等；隐性的则包括顾客购物的体验如何、他们是如何与顾客沟通的、是如何想方设法满足顾客的需求的等等。
看门店文化
这是比较深层的，门店文化绝不是看竞争对手在这里或那里贴了什么、员工说了什么，关键要看员工的士气如何，员工是怎样在工作的，他们员工的潜能发挥到什么程度，员工对门店的认同程度等等，通过这些观察可以得知竞争对手对自己的威胁是暂时的，还是持久的。
看顾客对竞争对手的评价
这也是一个较深层的内容，也是很关键的地方，如果顾客对我们的竞争对手很感兴趣、很认同，那么即便我们觉得竞争对手没什么，那也是白搭。
如果发生我们不认同竞争对手、而顾客却非常认同这样的事情的话，这说明我们的眼光一定出了问题了，一定是我们没有看到竞争对手身上的足够多的亮点。我们的眼睛全瞄着对手的软肋上了，而顾客却都是看着竞争对手对他们好的地方，我们一定要克服这些盲区。
看供应商对竞争对手的评价
这也是我们经常忽视的地方，如果供应商对我们的竞争对手很认同，拼命为他们输送炮弹、给予较多的促销支持和新品推广的话，那么一定是我们在处理供应商的关系方面存在某些问题，此时我们需要去做一些冷静的分析，以求获得供应商的支持和配合。
