决定超市生死的命门竟然在这里！
发布人：智百威 日期：2016-12-30
一、同店增长率
这对任何零售企业来说都是十分重大的挑战。基层的业务分析经常会分析这个数据，但也非常容易从中找到借口，一般的方式是最终分解到小类。比如去年有大促、去年有买单、去年某某事件等等，分析过去是一方面，更重要的是企业需要聚焦本年度该有的同店空间。
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从逻辑上讲，支持同店增长的量来自于下列方面：
1、来客数的增长。支撑要素包括社区的入住率提升、区域大型聚客要素、竞争对手的倒闭等。
2、客单价的提升。支撑要素包括门店重点门类的强化、品质的提升、高端客群的增加、区域经济的活力等。
3、结构性的变化。支撑要素包括店铺门类适应性调整、客群结构的变化级综合作用等。
从大的方面考虑，市场更多会出现趋利性和结构性竞争增量，如高频的水果店、生鲜店、高毛利的零售店、流行杂货店增加，品类的蚕食更多会带来顾客场景化连带购买的下跌。所以，至少从大的维度，门店需要研究这一课题，从分级商圈管理的解读，年度、季度性的评估商圈内客源总量、商业供应总量、供应结构的变化，可以明晰同店增长的潜力！
多数时候，超市同店冲击大于增量，新竞争对手的加入不应该逼迫企业更加萎靡，而是要寻找长期客源争夺战的空间，从而寻求次年或更为长久阶段的同店增长速度！
二、前台毛利率
超市过去依靠招商、依靠供应链支持的盈利模式。今天，更多需要转到对前台毛利率的重视。渠道泛化和渠道多元化不仅仅是消费者的问题，更是供应商的问题。而前台毛利率，除了行业的中的几个大鳄，更多可能还是需要供应链变革。
当前，影响前台毛利率很大的原因是促销和价格战。市场洗牌的时候，往往也是毛利压力最大的时候。今天很少有超市再去宣传低价定位，但却不得不被拖入一场供应链之争的低价竞争中。
大佬们最希望的事情是追随者跟其拼价格，在特价带动作用日益缺失的情况下，超市对前台毛利率的关注，可能更多要延伸到采购端，不去挖掘供应链潜力，前台毛利率没有可能。当然，首要条件是企业能够不乱作价、不乱打价格战，而注重在便利、服务等微管理环节下功夫！
从现实营运管理的角度，高毛利商品的单品管理、大营运组高毛利品类的结构性重视、高毛利新品的引入、生鲜自营商品的做大都是着力点，更需要精细化的数据支持。门店中如生鲜的面包、熟食类，食品的休闲食品类，百货的洗涤化妆类都很值得关注。通过总量获得前台毛利率的提升现在比较难，但通过结构性组合却更有空间。
三、商品差异化
当同质化来临的时候，价格战可能是必然的死路；而唯一的出路，必然是寻求商品的差异化。有人会说超市能有什么差异化？确实，超市小类上差异不大，但单品深度和宽度组成的结构性差异还是非常突出的，这也是为什么我们还是会觉得大家沃与永辉等不同！
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商品的差异化，可以有几大维度：
1、重点结构性。一般来说，重点性越是贴近高频品类、越是接近区域顾客生活场景定位，结构性的优势会越突出。例如田忌赛马似的逻辑重在层级的错位优势。
2、规模性。从心智上说，顾客的认知是有边界的。1个2个嫌少，3个5个正好，7个8个丰富，再多就让人恐惧了。首先在结构领域确定了重点，其次要在重点规模性上超越。
3、展示性。今天的商业已经在走向各自特色的路上，商品极大丰富的时候，展示性的差别更多体现的是营运管理组合能力的差异。
四、商品周转率
如果总量真的不能有很大的变化，那么效率一定可以有改善的空间。对多数超市来说，业绩下滑首先恶化的是周转，即使在维持货架基础存量的情况下，仍然会出现畅销品缺货和滞销品不动销。
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维持商品的周转率，需要精细的营运功夫：
1、先减法再加法。商品不动销，一定有深层次的理由，最重要的追求是快周转。品项规模是第一个要审视的。经营者往往有强烈的驱动去增加商品，导致管理效率低下，比较好的方式是先减品，做出效率，腾出空间，然后再增加内容。当然，减品最重要的是顾客场景内容，注重重点性和关联性。
2、快速反应。规模控制为库存反应提供了的良好的土壤条件，依照业绩高效的进销调存，依赖的是营运管理能力、数据分析能力和系统控制能力。新货进不来，退货出不去，消耗的不光是机会销售，更是团队心气。
五、成本红线
在企业还未能找到变革方向的时候，活下去最大的手段必然是控制成本。对单店和系统来说，成本有自己的红线，超越基本点，意味着企业经营的危机。
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成本的红线，可以有下列重点：
1、综合毛利率与期间费用率的比较
2、销售完成率与费用使用率
3、综合毛利完成率与费用使用率
在现有条件下，控制成本是很多企业实质性提升经营是唯一可控手段。在各个具体的费用环节，精益管理提上日程，单位效率指标要成为企业节流管控重要手段。
这对任何零售企业来说都是十分重大的挑战。基层的业务分析经常会分析这个数据，但也非常容易从中找到借口，一般的方式是最终分解到小类。比如去年有大促、去年有买单、去年某某事件等等，分析过去是一方面，更重要的是企业需要聚焦本年度该有的同店空间。
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从逻辑上讲，支持同店增长的量来自于下列方面：
1、来客数的增长。支撑要素包括社区的入住率提升、区域大型聚客要素、竞争对手的倒闭等。
2、客单价的提升。支撑要素包括门店重点门类的强化、品质的提升、高端客群的增加、区域经济的活力等。
3、结构性的变化。支撑要素包括店铺门类适应性调整、客群结构的变化级综合作用等。
从大的方面考虑，市场更多会出现趋利性和结构性竞争增量，如高频的水果店、生鲜店、高毛利的零售店、流行杂货店增加，品类的蚕食更多会带来顾客场景化连带购买的下跌。所以，至少从大的维度，门店需要研究这一课题，从分级商圈管理的解读，年度、季度性的评估商圈内客源总量、商业供应总量、供应结构的变化，可以明晰同店增长的潜力！
多数时候，超市同店冲击大于增量，新竞争对手的加入不应该逼迫企业更加萎靡，而是要寻找长期客源争夺战的空间，从而寻求次年或更为长久阶段的同店增长速度！
二、前台毛利率
超市过去依靠招商、依靠供应链支持的盈利模式。今天，更多需要转到对前台毛利率的重视。渠道泛化和渠道多元化不仅仅是消费者的问题，更是供应商的问题。而前台毛利率，除了行业的中的几个大鳄，更多可能还是需要供应链变革。
当前，影响前台毛利率很大的原因是促销和价格战。市场洗牌的时候，往往也是毛利压力最大的时候。今天很少有超市再去宣传低价定位，但却不得不被拖入一场供应链之争的低价竞争中。
大佬们最希望的事情是追随者跟其拼价格，在特价带动作用日益缺失的情况下，超市对前台毛利率的关注，可能更多要延伸到采购端，不去挖掘供应链潜力，前台毛利率没有可能。当然，首要条件是企业能够不乱作价、不乱打价格战，而注重在便利、服务等微管理环节下功夫！
从现实营运管理的角度，高毛利商品的单品管理、大营运组高毛利品类的结构性重视、高毛利新品的引入、生鲜自营商品的做大都是着力点，更需要精细化的数据支持。门店中如生鲜的面包、熟食类，食品的休闲食品类，百货的洗涤化妆类都很值得关注。通过总量获得前台毛利率的提升现在比较难，但通过结构性组合却更有空间。
三、商品差异化
当同质化来临的时候，价格战可能是必然的死路；而唯一的出路，必然是寻求商品的差异化。有人会说超市能有什么差异化？确实，超市小类上差异不大，但单品深度和宽度组成的结构性差异还是非常突出的，这也是为什么我们还是会觉得大家沃与永辉等不同！
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商品的差异化，可以有几大维度：
1、重点结构性。一般来说，重点性越是贴近高频品类、越是接近区域顾客生活场景定位，结构性的优势会越突出。例如田忌赛马似的逻辑重在层级的错位优势。
2、规模性。从心智上说，顾客的认知是有边界的。1个2个嫌少，3个5个正好，7个8个丰富，再多就让人恐惧了。首先在结构领域确定了重点，其次要在重点规模性上超越。
3、展示性。今天的商业已经在走向各自特色的路上，商品极大丰富的时候，展示性的差别更多体现的是营运管理组合能力的差异。
四、商品周转率
如果总量真的不能有很大的变化，那么效率一定可以有改善的空间。对多数超市来说，业绩下滑首先恶化的是周转，即使在维持货架基础存量的情况下，仍然会出现畅销品缺货和滞销品不动销。
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维持商品的周转率，需要精细的营运功夫：
1、先减法再加法。商品不动销，一定有深层次的理由，最重要的追求是快周转。品项规模是第一个要审视的。经营者往往有强烈的驱动去增加商品，导致管理效率低下，比较好的方式是先减品，做出效率，腾出空间，然后再增加内容。当然，减品最重要的是顾客场景内容，注重重点性和关联性。
2、快速反应。规模控制为库存反应提供了的良好的土壤条件，依照业绩高效的进销调存，依赖的是营运管理能力、数据分析能力和系统控制能力。新货进不来，退货出不去，消耗的不光是机会销售，更是团队心气。
五、成本红线
在企业还未能找到变革方向的时候，活下去最大的手段必然是控制成本。对单店和系统来说，成本有自己的红线，超越基本点，意味着企业经营的危机。
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成本的红线，可以有下列重点：
1、综合毛利率与期间费用率的比较
2、销售完成率与费用使用率
3、综合毛利完成率与费用使用率
在现有条件下，控制成本是很多企业实质性提升经营是唯一可控手段。在各个具体的费用环节，精益管理提上日程，单位效率指标要成为企业节流管控重要手段。
