没有“店长”意识就做不大零售
发布人：智百威 日期：2017-02-22
店铺管理与 店长 管理是零售业中两项重要内容，现在都在讲线上线下融合，只要涉及到线下商业，就绕不开这两个问题。零售企业要想做大做强，更不能回避。
我们先来看看数据，优衣库在中国有超1000家门店，星巴克超2000家，7-11也有近2000家，这就意味着需要2000-5000个 店长 。另外，以一个服饰品牌为例，假如每年要做到10亿的总规模（这并不算大），而每个店做1000万的话，也需要100个店，那需要100-200个 店长 。
从以上两组数据就可以看到，零售市场对 店长 的需求之迫切。
去年9月，西贝贾国龙在北京发布了新品牌“西贝燕麦面”，并且宣称要以内部创业(加盟)方式推进，帮助西贝实现全球10万家店的计划。而还不到半年时间，这个计划就终止了。在我看来这是显然的，因为他没有可能准备好10万个 店长 ，没有能力在短时间内培养10万个 店长 。
老板有激情当然好，可明明做不到的事情（10万个店）还讲出来就不好了。这样不靠谱的说法， 其实伤害的是这家企业，伤害的是员工对于老板的信心。
所以，对 店长 这个岗位没有足够的认识，就做不大也做不强零售。
店长 真的这么重要吗？
店长 是一家门店开出并保持正常运营的必要条件之一，同时， 店长 也是企业与员工的纽带。很多时候，员工对一个品牌的认同感是从 店长 开始的。没有 店长 的认同感，哪来员工的认同感。
一方面，中国零售市场商业网点分散，距离总部又远，门店与总部的联络非常困难。另一方面， 每家店铺的商业环境不尽相同，总部营运部很难统一管理。
所以，优衣库创始人柳井正认为“ 店长 堪比ceo”。
《看优衣库如何用7年培养4000 店长 》一文中提到，柳井正没有把“ 店长 ”简单定位于“门店经理”，他认为“ 店长 应该是知识型的劳动者，眼界开阔能独立思考并采取行动，追求安定的人是不能胜任 店长 职位的。”“ 店长 本质是依靠自己的独立判断快速采取行动的商人，可很多企业却要求 店长 像公司职员一样按照本部的指示行动。”
最近我和一个全球连锁企业的 店长 聊天，他们企业认为，一个门店的选址大约能决定这家门店80％的经营业绩，一个良好的 店长 ，可以补足另外的20％，一个优秀的 店长 ，就有可能突破20％做到40％。而一个差的 店长 ，不仅不能保证80％的成功，还有可能将经营效果降到50％。
不仅如此，一个优秀的 店长 还有可能带出未来的好 店长 ，那这个效应就无法估量了。
你的企业有培养 店长 的能力吗？
前不久，我收到了一份线上生鲜品牌的落地计划书，看后觉得可行性是有的。我有一个提议就是，第一个店必须让他亲自去做，他所有的运营计划都将通过这个店得到验证。他欣然答应，让我6月份去检验成果。
当你作为 店长 亲身体验每一个环节，找到一个门店运营的关键点，才有可能在后期有改善与提升的能力。
也因为想做出规模和影响力，所以 店长 储备非常关键。这就要求企业要有一套完善的 店长 储备机制，包括前期的选拔、中期的培训，后期的晋升以及总部对于各门店 店长 的支持等等。
前面提到的优衣库、星巴克、7-11之所以可以做到遍布全球，而有的企业却只是昙花一现，归根 结底， 店长 培养是其中一个重要因素。
是一个系统性的工程。首先，需要很强的企业品牌认同，其次，需要人力资源系统来支撑。最后，当然需要市场来检验。
我们先来看看数据，优衣库在中国有超1000家门店，星巴克超2000家，7-11也有近2000家，这就意味着需要2000-5000个 店长 。另外，以一个服饰品牌为例，假如每年要做到10亿的总规模（这并不算大），而每个店做1000万的话，也需要100个店，那需要100-200个 店长 。
从以上两组数据就可以看到，零售市场对 店长 的需求之迫切。
去年9月，西贝贾国龙在北京发布了新品牌“西贝燕麦面”，并且宣称要以内部创业(加盟)方式推进，帮助西贝实现全球10万家店的计划。而还不到半年时间，这个计划就终止了。在我看来这是显然的，因为他没有可能准备好10万个 店长 ，没有能力在短时间内培养10万个 店长 。
老板有激情当然好，可明明做不到的事情（10万个店）还讲出来就不好了。这样不靠谱的说法， 其实伤害的是这家企业，伤害的是员工对于老板的信心。
所以，对 店长 这个岗位没有足够的认识，就做不大也做不强零售。
店长 真的这么重要吗？
店长 是一家门店开出并保持正常运营的必要条件之一，同时， 店长 也是企业与员工的纽带。很多时候，员工对一个品牌的认同感是从 店长 开始的。没有 店长 的认同感，哪来员工的认同感。
一方面，中国零售市场商业网点分散，距离总部又远，门店与总部的联络非常困难。另一方面， 每家店铺的商业环境不尽相同，总部营运部很难统一管理。
所以，优衣库创始人柳井正认为“ 店长 堪比ceo”。
《看优衣库如何用7年培养4000 店长 》一文中提到，柳井正没有把“ 店长 ”简单定位于“门店经理”，他认为“ 店长 应该是知识型的劳动者，眼界开阔能独立思考并采取行动，追求安定的人是不能胜任 店长 职位的。”“ 店长 本质是依靠自己的独立判断快速采取行动的商人，可很多企业却要求 店长 像公司职员一样按照本部的指示行动。”
最近我和一个全球连锁企业的 店长 聊天，他们企业认为，一个门店的选址大约能决定这家门店80％的经营业绩，一个良好的 店长 ，可以补足另外的20％，一个优秀的 店长 ，就有可能突破20％做到40％。而一个差的 店长 ，不仅不能保证80％的成功，还有可能将经营效果降到50％。
不仅如此，一个优秀的 店长 还有可能带出未来的好 店长 ，那这个效应就无法估量了。
你的企业有培养 店长 的能力吗？
前不久，我收到了一份线上生鲜品牌的落地计划书，看后觉得可行性是有的。我有一个提议就是，第一个店必须让他亲自去做，他所有的运营计划都将通过这个店得到验证。他欣然答应，让我6月份去检验成果。
当你作为 店长 亲身体验每一个环节，找到一个门店运营的关键点，才有可能在后期有改善与提升的能力。
也因为想做出规模和影响力，所以 店长 储备非常关键。这就要求企业要有一套完善的 店长 储备机制，包括前期的选拔、中期的培训，后期的晋升以及总部对于各门店 店长 的支持等等。
前面提到的优衣库、星巴克、7-11之所以可以做到遍布全球，而有的企业却只是昙花一现，归根 结底， 店长 培养是其中一个重要因素。
是一个系统性的工程。首先，需要很强的企业品牌认同，其次，需要人力资源系统来支撑。最后，当然需要市场来检验。
